La crisis del Real Madrid de fútbol de la que se habla estos días es un buen ejemplo de algo que también ocurre en otros sectores, como el de las clínicas veterinarias. El club arrancó la temporada, allá por el mes de agosto, con un proyecto ilusionante: un nuevo entrenador, Xabi Alonso, una idea de juego clara y atractiva, y una plantilla repleta de talento. Sobre el papel, parecía que todo estaba de cara para pelear por los objetivos más altos. El desenlace, a estas alturas, ya lo conocemos.

El cambio más fácil

El desgaste del entrenador en los últimos tiempos ha sido tremendo, con una plantilla en la que daba la sensación de que cada jugador iba a lo suyo, sin motivación ni hambre colectiva. Al final llegó la gota que colmó el vaso, perdiendo contra el máximo rival, y todo acabó desembocando en su destitución. Cuando algo no funciona y los resultados no acompañan, la mayoría de las miradas van directamente al responsable más directo. Es la cara más visible y, también, lo más sencillo de cambiar en la búsqueda de un revulsivo inmediato.

Sin embargo, tras su destitución y el relevo en la dirección, la crisis no solo no se frenó, sino que se acentuó en el siguiente partido frente a un rival claramente inferior. Ese golpe dejó en evidencia que el problema no era tan simple ni podía atribuirse a la responsabilidad de una sola persona.

El talento no siempre suma

En entornos con equipos de alto rendimiento, el talento individual de una sola persona rara vez es el único detonante de un gran problema. Lo que marca la diferencia no son tanto los conocimientos de cada uno, sino cómo trabaja el equipo como bloque. La coordinación, la confianza, la claridad de roles y la forma de liderar tienen mucho más impacto que cualquier currículum, por brillante que sea.

En un hospital veterinario, o en cualquier centro con una plantilla amplia, puedes tener un director médico excelente, con visión, formación y experiencia. Y puedes tener, además, un equipo lleno de estrellas: diplomados, acreditados, profesionales brillantes en lo suyo. Y aun así, el hospital no termina de funcionar bien. No fluye. Se vive en una tensión constante, apagando fuegos y sobreviviendo como se puede.

Lo que empieza a notarse por dentro

Parte de la explicación está en el contexto. Los equipos de alto rendimiento viven sometidos a un estrés sostenido. La presión asistencial, la carga emocional, la responsabilidad clínica y el reconocimiento profesional acaban creando un entorno complejo. En ese escenario empiezan a aparecer dinámicas conocidas: personas que rinden muy bien de forma individual, pero que tienen dificultades para hacerlo como equipo; egos que chocan; resistencia a aceptar la autoridad; y una tendencia creciente a proteger la propia parcela. No suele haber mala intención detrás de todo esto. Es, muchas veces, una forma de adaptarse.

Muchos profesionales excelentes han aprendido a destacar solos. A resolver, a sacar adelante casos difíciles, a ser autosuficientes. La dificultad puede llegar cuando ese mismo perfil tiene que integrarse en un sistema donde las decisiones son compartidas, donde hay que ceder protagonismo y aceptar una dirección común. Es ahí donde empiezan a aparecer fricciones que, con el tiempo, acaban desgastando una barbaridad.

En algunos casos, ese desgaste va un paso más allá. Cuando el líder no cede a determinadas exigencias, marca límites o intenta ordenar lo que hasta entonces funcionaba sin demasiadas reglas, puede empezar a quedarse solo. Comentarios, desafección, falta de implicación… incluso movimientos más o menos conscientes para forzar un cambio. No siempre es explícito, pero se nota. Y cuando eso ocurre, dirigir se vuelve casi imposible.

Liderar sin romper el equipo

A esto se suma otro factor clave: el encaje entre la forma de liderar y la cultura real del centro y del equipo. Un director médico, como un entrenador, puede tener una filosofía clara de trabajo, de organización y de toma de decisiones. Pero si se encuentra con un equipo acostumbrado a funcionar de otra manera, el choque es más que probable. Cuando se intenta imponer un cambio sin adaptación progresiva, lo que aparece no es compromiso, sino una desconexión que va creciendo poco a poco.

Los líderes que consiguen sostener equipos complejos suelen tener cintura para adaptar su manera de dirigir sin traicionarse, para mantener claros los valores sin imponerlos a golpe de autoridad. Eso exige mucha gestión emocional, especialmente cuando se lidera talento senior, gente con recorrido, criterio propio y una forma muy definida de trabajar. Cuando ese equilibrio no se consigue, el desgaste aparece rápido: aumenta el estrés, la comunicación se resiente, el trabajo en equipo se enfría y el rendimiento colectivo cae. Y es entonces cuando surge la tentación de buscar culpables individuales, de señalar al director médico, al jefe de servicio o al coordinador, igual que en el fútbol se cambia al entrenador esperando que ese movimiento, por sí solo, lo arregle todo.

Mirar más arriba

El problema es que rara vez funciona si no se revisa también la estructura, el apoyo real al liderazgo y la forma en la que el equipo ha aprendido a trabajar durante años. Cambiar a la persona sin cambiar el contexto suele repetir el problema con otro nombre.

Y en todo esto hay una responsabilidad clara que no siempre se asume: la de quien está más arriba. El presidente, el propietario, el dueño del hospital. Porque es quien decide cuánto se invierte, cuánto se estira al equipo, qué comportamientos se toleran y hasta dónde se respalda de verdad a quien dirige. No solo cuando las cosas van bien, sino sobre todo cuando empiezan a torcerse.

Muchas crisis no empiezan el día en que todo estalla. Empiezan mucho antes, cuando se mira hacia otro lado, cuando se aplazan decisiones, cuando se confía en que el talento individual compensará lo que no se está trabajando como equipo. Y cuando por fin se actúa, ya se llega tarde.